会计师事务所内控缺陷与对策

　　目前，相当多的会计师事务所实行的是以主任会计师全面负责、副主任会计师分工负责审计业务的条线型管理模式。这种模式的特征是：一名副主任会计师分管若干名高级经理、项目经理，可称之为“条线”。具体审计业务由条线承接承办。项目经理作为项目负责人完成一级复核的工作，高级经理完成二级复核工作，除特别重大和特别复杂的项目由主任会计师负责三级复核并签发业务报告外，副主任会计师完成三级复核工作。条线业务收入与条线人员的工资、奖金挂钩。年初由主任会计师室根据事务所总的目标收入和条线拥有的经理职数、原有客户资源等情况，分解下达条线目标收入指标及超目标奖励考核办法。

　　这种管理模式的优点是：各个副主任会计师及其管辖下的高级经理、项目经理的工作成果很容易被计量，有利于调动条线开拓和承办业务的积极性。但这种管理模式也存在明显的弊端：（1）由于三级复核的人员均来自于承办业务的条线内部，易使三级复核流于形式，发现不了可能存在的问题。由于业务收入与工资奖金等个人收入紧密挂钩，利益的驱动难以保证条线人员严谨的执业态度，会计师事务所的风险管理系统运行的有效性和审计业务质量很难得到保证。（2）由于与客户发生业务关系（包括业务承接、承办、出具报告、收费等全过程）的是条线，易使客户产生只与事务所的条线发生业务关系，而不是与事务所发生业务关系的错觉。一旦事务所内部管理层因意见分歧或利益分配不均等原因导致条线负责人跳槽，事务所将蒙受客户资源损失。（3）由于条线内部人员较长时间一起工作，利益结合又很紧密，很容易形成小团体，当条线负责人跳槽时，条线内部人员随之一起出走的概率很高，事务所将蒙受人力资源的损失。（4）会计师事务所的主任会计师负责制随着时间推移，将演变为主任会计师协调制。由于副主任会计师实际掌握着客户资源和高级经理、项目经理等人力资源以及大部分审计业务报告的复核签发权，容易形成“头顶一片蓝天，各种各的土地”的局面。这些弊端如不加以严肃对待并努力予以消除，将对会计师事务所的内部控制，特别是资产控制和业务控制及凝聚力造成严重影响，十分不利于会计师事务所提升品牌和做大、做强。

　　消除内部控制缺陷的对策

　　要消除这种由事务所管理模式带来的内部控制缺陷，笔者认为，可对会计师事务所内部组织机构及其职能进行调整，在条线管理的基础上，设置一个综合部门。该部门的职责为：

　　1.客户管理。主要负责重要客户的非业务档案管理和走访，包括重要客户的基本情况、联系方式、关键人物、主要服务内容和潜在服务需求等内容。走访客户工作不是出具审计报告前与客户管理当局就审计调整事项及审计意见类型等的意见交换，而主要是了解条线业务人员与客户合作过程中的工作态度、执业表现，特别是职业道德、职业纪律的遵守情况。目的是在条线之外，另外建立起一条与客户沟通的联系渠道，从而起到对条线的制约和监督作用，加深客户心目中会计师事务所内部管理健全规范的良好形象。

　　2.业务开拓。综合部门具有业务开拓职能，并不意味着条线开拓业务职能的丧失。事实上，由于条线长期在一线从事工作，与有关职能部门联系较多，在市场信息的获取上有优势，所以在开拓业务方面有竞争力，在组织机构及其职能调整过程中，不应削弱条线开拓业务的职能。而综合部门在走访客户过程中，要了解客户对会计师事条所提供服务的满意程度和潜在的新需求，介绍会计师事务所的业务能力和其他服务内容，从老客户处寻找新业务，特别是管理咨询业务。国内会计师事务所开展管理咨询业务较之于其他管理咨询专业机构的最大优势，不在于人才，而在于会计师事务所已拥有一个相对稳定的客户群体。所以，走访客户工作将在开发新的咨询业务中发挥不可替代的积极作用。

　　3.市场调研。研究和掌握行业和会计市场的发展动态、趋势，为事务所业务发展和客户开发提供建设性指导意见。该项工作的作用是让条线认识到，客户不是“我”开发的，而是“我们”开发的，不只是“我”在为客户提供服务，更是“我们”在为客户提供服务，从而淡化个体意识，强化群体意识。

　　4.业务报告的二级复核。这种隶属于条线之外的二级复核工作，较之于条线内部具有“超脱”于业务和利益之上的优势，能从另外一个角度和以另一种心态对审计业务工作底稿进行重点复核，有利于发现置身于事中的业务人员不易发现的问题，对提高复核工作质量起到积极的作用。